株式会社TABIPPOでは半年に1度、全メンバーが集まって全社会議が開催されます。全国各地にいるインターンや海外を旅しているメンバーもできる限り集まるので、全社会議で久々に会う人がいたりもします。
前回の全社会議は9月に千葉県の金谷で開催しました。今回は3ヶ月から経っておらず、イレギュラーな開催。どうやら、社長のしみなおを中心に経営戦略に関して、大きな議題が出てきたようです。しみなおの発表を中心に、全社合宿の内容を共有します。
参考：TABIPPOの全社合宿ってなにを話してるの？最近僕らが考えてることを書いてみた
まずは、TABIPPOを株式会社にしてから4年間の振り返り
会社の売り上げは130%ずつ、粗利は115%ずつ成長してきましたが、大きなジャンプアップはできていませんし、TABIPPOが目指す世界も現実にはなっていません。
会社経営において「短期的なPL」の達成を重要視したことが反省です。企業の価値を上げる前に、足元の売り上げを目指してしまいました。TABIPPOが目指す最重要概念は、ビジョンの実現です。
「脱・短期PL脳」を掲げてもっと大切なことにフォーカスした経営戦略を定めましょう。
TABIPPOがビジョンを実現するために、どうしたらいいだろうか？
経営戦略はビジョンとミッションの下に位置し、理念を実現するための経営の戦略です。経営に大切なものとよく言われるのは、ヒト、モノ、カネですが、ぜんぶ「お金」で表現できます。つまり、利益です。
利益を大きくすることは、ビジョンを実現することでもあります。ビジョンの力があるから、ビジネスが加速する。ビジネスの力があるから、ビジョンを実現できる。
TABIPPOが将来的に大きな利益を生むには、どうしたらいいだろうか？を考えることが、ビジョンを実現することでもあります。ただひたすらに、売り上げ大事だー！！！僕たちは利益だー！！というわけではありません。あくまでも、ビジョンを実現するための利益です（ここに注意）。
ビジョンを実現する利益を生み出すために、どうしたらいいだろうか？
問い：TABIPPOが将来的に大きな利益を生み続けるためには、どうしたらいいだろうか？
答え：企業価値を大きくする
PL脳ではなく、ファイナンス思考で考えて、中長期的に将来にわたって生み出すキャッシュフローの総量を目指していくべきだと考えます。
短期的なPLを優先すると、企業価値が高まらない。企業価値が高まらないと、中長期的には利益が上がらなくなるケースがある。それは、企業価値の切り売りやブランドの毀損をしているから。
大切なのは、企業価値の切り売りをしないことです。
企業価値の最大化をする方法
企業価値を最大化する方法は会計、事業、個人の3つが高い水準であることです。
1. 会計（カネ）：キャッシュフローが安定している状態
2. 事業（モノ）：エンゲージメントの高いコミュニティの形成ができている
3. 個人（ヒト）：生産性の高いビジネスと働き方の実現
実はここで、経営に大切なもの（ヒト、モノ、カネ）と同じになります。
会計 / キャッシュフロー
キャッシュフローが毎月しっかりと回っていることの方が短期的なPLの達成よりも重要である。それさえ実現できれば、価値の切り売りしなくても良い状態を作れる
事業 / エンゲージメント
コミュニティを広げていく中で、自分たちの価値を切り売りをしたりエンゲージメントを下げる行為をやめる。繋がりを生み、関係性を持ち、関与度を高める。
＊エンゲージメントとは？ロイヤリティや顧客満足度とは違う定義
ロイヤリティ・顧客満足度：主従関係（上下関係）
エンゲージメント：相互関係（並行関係）
個人 / 生産性
1人あたりが生み出せる利益の高いビジネスモデルと働き方を実現する。給与水準が高く、適正な労働分配率と営業利益率にてビジネスを展開していく
・TABIPPOはビジョンを実現するための組織だ
・ビジョンを実現するために必要なものは利益だ
・大きな利益を生み続けるためには企業価値を大きくする
・企業価値を大きくするためには、会計、事業、個人が大切だ
ここまでが全体の流れでした。会計、事業、個人の3つを満たすという新しい基準が生まれたので、新規事業も既存事業も、新基準を元に考え直す必要があります。
8年間でTABIPPOがやってきたこと
TABIPPOは株式会社となってから4年ですが、前身となるサークルは8年前に立ち上げています。ビジネスについて考える前にこれまでやってきたことを振り返ります。
2010-2013（サークル期）
・立ち上げた
・コミュニティの基盤を作る
2014-2016（第二創業期）
・人員増加
・事業の増加/拡大
2017-2018（整備期）
・組織ポリシー策定（組織論、行動指針など）
・行動指針の浸透
2019-
・経営戦略の再定義
・？？？？？？？？
2018年までに様々な方向性が明文化されて、チームとしての基礎が固まりました。それまでは、サークル期を一緒に過ごしたメンバーばかりだったので、ようやくサークル期を知らない人たちにもカルチャーを浸透できる準備ができたというところです。
しかし、経営戦略上は短期的なP/L思考が強かったので、今回の戦略変更へと繋がります。
ワーク①：会計、事業、個人の3つを全て満たす新規事業や既存事業の改善案を考えよう
ここまでで説明してきた、経営戦略の新基準となる会計、事業、個人の3つを全て満たす新規事業や既存事業のブラッシュアップを考えます。
ワーク②：事業をさらに検討して、1つに絞ろう
ワーク①で出てきたものについて、実行の検討に入ります。下記の3つを指標として、事業を絞ります。
1. 実現可能性（2019年4月から実際に可能？どうやってやる？）
2. 担当者（実際にだれ/どのチーム）
3. 新規事業の場合はビジネスモデルの提案
ワーク③：既存の取り組みのから、スリム化する物を決めて、具体的にどうやって実現するのかを考えてみよう
新規事業の立ち上げや既存事業の改善を実行するために、すでに非効率になっている部分や役目を果たしたプロジェクトをスリムにして、
宿題：キャッシュフロー、エンゲージメント、生産性を元に草案を作成
最後に、新規事業・既存事業の改善を草案に落として、次回の全社会議（月に2回実施）で共有です。草案を作るときに踏まえて欲しいのは、下記のメッセージです。
このままやっていて、
本当にTABIPPOは大きく成長できるのか？？
将来にわたって、長く持続的に
価値を生み続けることはできるのか？？
3年後、5年後の成長イメージが
描けているのか？
記事は以上です。
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